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承包工程要注意的项目管理

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承包工程要注意的项目管理

发布日期:2017-11-27 作者: 点击:

一、提高员工的主观能动性
       由于在外项目部是临时机构,在职员工背井离乡、舍家弃子,有的甚至是走出国门,存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的;另外外聘人员占较大比例,考虑企业整体和长期利益因素少。所以,对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。
       工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间,广泛而复杂,涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算,套取工程价款的现象时有发生,在编制进度款及结算书时,常抱着“审出就减,审不出就赚,粗审多赚,细审少赚”的心理,制造假象,提前支取工程进度款,给工程付款增加了财务上的资金超付风险,加大了结算金额,给工程结算审核工作增加了很大难度。因此,执行者和操作者稍有疏忽、懈怠,就是十几万元,甚至上百万元的损失。因此,企业要加大监督力度,实行完善的激励约束机制,充分发挥人的主观能动性,避免各种各样的失误,产生正向效益。
       当然,管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理,对着干更是很糟糕的情绪;管理过于松散,给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此,管理既要人性化,实行奖励制度,又要建立严格的过程跟踪考核制度,树立全员经济管理意识,更要把企业文化很好地渗透到在外项目部,增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力,较大限度地调动员工的主观能动性,使其在工作中时刻保持高度的责任心,保证企业效益较大化。考核与奖励的具体的做法是:
     (1)由项目经理与总部领导签订责任书,明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任,并进行相关的经济奖励与处罚。
     (2)在项目部内部层层分解责任,层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内成员。
     (3)在具体考核措施方面,可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控,跟踪考核,根据项目部内成员责任完成情况,进行相关的经济奖励与处罚,尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。
     (4)保持员工队伍的稳定性,避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大,技能要求也高,人员变动的交接手续也繁锁,有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的,一旦适应了新手接上形成工作上断层的可 能性是不可避免的,因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是较为理想的管理理念。
        二、做好机构的设置以及人员的分工与配置
       大量的实践证明,工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题,把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉,有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对质量、成本、进度进行综合控制,提高工程建设水平,缩短建设总工期,降低工程投资。规章制度,但不够完善和详细,管理与执行力度也不够,导致在工作实践中,违背预算管理和内部控制制度,降低企业盈利水平,主要表现有以下几个方面:
       内部控制制度的制订与执行
     

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1.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求,很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务,从事了采购部门大部分环节的工作,缺乏必要的审核环节,增大了工作失误的可能性。同时,由于各管一摊,没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总,无法反映物资收、发、存的整体情况,很有可能造成多购、少购、错购现象的发生,造成物资的损失和积压。所以,在岗位分工上,应尊循不相容职务相互分离控制的原则,以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理,互相制约;专设全面分类、汇总岗位,并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据;
        2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大,很难做到一次设计到位,设计变更十分频繁;现场突发事件的概率大大增加,各种技术经济签证不可避免。这样,势必增加工程费用支出,提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备,仅有一人签字审批,缺少监督约束机制,缺乏客观真实性。首先,各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次,对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据,同时还要进一步查对施工验收记录,实地勘察设计变更的部位,以此判别设计变更的真伪;
       3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节,财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程,而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。
然而,财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力,无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时,财务部参与项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求,尤其是在项目基础管理薄弱时,这方面更为重要。因此,管理层应赋予财务负责人参与决策的权力,并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围,会削弱、制约单位的管理能力。

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